Členka kanadské Mensy Vicki Herdová se po přečtení článku o řídících týmech „Proč jsou některé úspěšné a jiné ne“ (Belbin, 1980) zamýšlí nad týmovou dynamikou. „Nejnáchylnější k pohromě bývá tým složený výhradně z velmi chytrých lidí.“ – Jay, 1980. Belbin vyvinul manažerské hry určené původně k výuce strategického rozhodování kandidátů na vedoucí pozice na britské Henley Management College v Cambridgi. Tyto,hry však nakonec posloužily jako vynikajícílaboratoř pro studium týmového chování. Hra na vrcholový management zvaná EME –Executive Management Exercise – trvala týden, její účastníci vytvořili týmy, tzv. společnosti, a ty soutěžily mezi sebou navzájem. Cílem bylo ukončit hru s co nejvyšší částí dostupných zdrojů. Toto měřítko úspěšnosti bylo objektivním hodnoticím kritériem.
Belbinův výzkumný tým zkoumal charakteristiky členů úspěšných týmů a porovnával jejich výsledky hodnocení osobnosti, kreativity a IQ testů s výsledky týmů méně úspěšných. Po devíti letech výzkumů byli schopni úspěšně předpovídat výkonnost a umístění týmu ještě před započetím hry, jen na základě charakteristik jedinců, kteří měli tým tvořit. Tento výzkum byl natolik průlomový a prokázal takovou přesnost, že Belbin vytvořil ze své teorie týmových rolí lukrativní záležitost, kterou využívají v mezinárodním rozsahu mnohé renomované a úspěšné organizace, stejně tak jako firmy pro poradenství v řízení.
Zpočátku se týmy sestavovaly náhodně, výzkumníci je však začali formovat cíleně, aby se projevily účinky určitých psychometrických rysů. Připadalo jim přirozené sestavit jeden tým z nejchytřejších účastníků. Účastníci hry, stejně tak jako i výzkumníci, zpočátku předpokládali, že tato společnost označená jako A (později nazvaná Apollo tým) je ve výhodě a že celou hru vyhraje. Místo toho byl výsledek prvního Apollo týmu „neuvěřitelným zklamáním“. Mezi osmi týmy skončil poslední.
Každý experiment, který přinese neočekávané výsledky, si žádá opakování. Ukázalo se, že Apollo tým je neodolatelnou sestavou, kterou Belbinovi výzkumníci zopakovali při 25 příležitostech. Výsledky nebyly dobré. Apollo týmy zvítězily pouze třikrát, neboli ve 12 % případů. Jejich nejčastějším umístěním bylo šesté místo z osmi týmů, ve 24 % případů, a čtvrté místo, jichž získaly 16 %.
Apollo týmy rovněž poskytovaly zajímavou podívanou, kterou Belbin charakterizoval: „Bylo téměř vždy vzrušující sledovat lekce, které Apollo společnosti dávaly jak svým vlastním členům, tak i vždy vděčně přihlížejícím pozorovatelům z ostatních společností“.
Belbinovi výzkumníci tyto společné chyby Apollo týmů zdokumentovali. Neuhodili snad náhodou některou z nich i na strunu nás ostatních mensanů?
Chyba 1: Příliš mnoho času stráveného neplodnými nebo destruktivními diskusemi.
Členové Apollo týmů trávili spoustu času tím, že se pokoušeli přesvědčit ostatní členy týmu, aby přijali právě jejich náhled na věc. Členové týmu rovněž prokazovali nadprůměrný talent všímat si slabých míst v argumentech těch ostatních.
Co je příčinou? Usilují členové Apollo týmů uplatňovat své kritické myšlení na těch nejobtížnějších a intelektuálně nejpřitažlivějších částech stanoveného úkolu s důrazem na analýzu a protianalýzu? Trpíme snad vlivem přílišné analýzy paralýzou? Schopnost soutěživé diskuse nespojuje lidi dohromady – způsobuje rozepře a nejednotnosti. Vyvolává to rovněž otázku – proč lidé vstupují do Mensy, aby na sebe navzájem působili s intelektuálně sobě rovnými, a poté se nadutě pokoušejí dokazovat, že jsou přece ti nejbystřejší ze všech přítomných.
Chyba 2: Apollo týmy se dostávaly do obtíží, když měly činit rozhodnutí.
Přijatá rozhodnutí postrádala návaznost. Týmy často zapomínaly plnit některé naléhavé a nezbytné úkoly. Znamená snad důraz na analytické řešení výpadek kritického rozhodování? Anebo se domníváme, že ty lepší nápady musí být kdesi vně, a zapomínáme, že podstatnou částí každé činnosti je realizace myšlenky spíše než její vytvoření?
Chyba 3: Členové Apollo týmů měli sklon držet se svých vlastních oblíbených linií a nebrat v úvahu, co dělají ostatní.
Tým pak bylo velmi obtížné vést. Proč je inteligentní lidi obtížné vést? Inteligentní členové týmu prokazovali pozoruhodnou odolnost vůči jakékoliv formě vnucené organizace. Preferují sociálně přijatelnou, avšak anarchickou autonomii. Inteligentní lidé mají dále problémy rozlišit mezi svou vlastní rolí a rolí, která je podle nich vůdcovská. Jestliže jim „vůdce“ skupiny překazí jejich záměry, inteligentní lidé pravděpodobně efektivní fungování skupiny spíše naruší, než by se pokoušeli je podpořit. Jako výstižné přirovnání pro tuto situaci se nabízí „honit stádo koček“.
Chyba 4: V některých případech si Apollo týmy uvědomovaly, co není v pořádku, ale své snahy vyhnout se konfrontacím pak zase naopak přeháněly, což rovněž vedlo k problémům při rozhodování.
Tyto společné chyby dovedly výzkumníky k těmto závěrům:
– destruktivní tendence v Apollo týmech mohou snižovat jejich výkonnost,
– lidé s velmi dobrými analytickými schopnostmi nemusí být nutně kreativní,
– osobě nadané kreativními schopnostmi se nemusí v Apollo týmu vždy dařit,
– Apollo týmy nebyly efektivně tvořivými týmy
Nesmíme přitom zapomínat, že některé z Apollo týmů úspěšné byly. Co tedy bylo pro tyto úspěšné týmy příznačné?
Jednak absence vysoce dominantních jedinců, jednak Apollo týmům pomohl určitý specifický styl vedení. Jejich vůdci byli nedůvěřiví a skeptičtí lidé, kteří zaváděli určité formy nebo vzory skupinové diskuse a provádění činností. Žádoucí jsou vůdcové neústupní, ne však dominantní.
Belbinova týmová teorie zjistila, že existuje devět týmových rolí, které je třeba v každém týmu vykonávat, aby byl tento tým úspěšný. I když tým vždy potřebuje někoho, kdo bude plnit každou z těchto vytipovaných rolí, může jedna osoba vykonávat i více než pouze jednu z nich.
Mensa samozřejmě není jedinou organizací složenou výhradně z vysoce inteligentních jedinců. Expertní skupiny, univerzity, výzkumné a vývojové laboratoře, ty všechny se nejspíše skládají z klasických Apollo týmů. Jako zajímavost Belbin vzpomíná jednu historku o tom, jak s ním NASA uzavřela smlouvu na vedení semináře o týmové výkonnosti, protože jejich týmy nepracovaly s takovou efektivitou, jakou si projekt vyžadoval. Ironií je, že vedení NASA nakonec nesouhlasilo s tím, aby seminář pokračoval, a raději Belbinovi vyplatilo náhradu za jeho zrušení.
Belbinova teorie předpokládá, že nesprávně poskládané týmy jeví kolize týmových rolí, jejich dublování a naopak neobsazenost. Zdá se pravděpodobné, že Mensa, jakožto klasický Apollo tým, má členy, kteří by všichni aspirovali na tytéž týmové role a vyhýbali by se těm ostatním, které jsou však v týmu rovněž potřebné. Naštěstí platí, že prvním krokem k nápravě problému je uznání, že takový problém existuje.
Znalost Belbinovy teorie týmových rolí dává Mense výchozí pozici, aby své problémy správně nazvala a pracovala na přijatelných řešeních.
Týmové role nezbytné pro efektivní týmovou práci:
Usměrňovač – je orientovaný na splnění úkolu, potřebuje se prosazovat a vítězit, je dynamický, burcuje k výkonu, má průbojnost a chuť překonávat překážky.
Koordinátor – vidí cíl jako celek, je sebejistý, dokáže rozpoznat schopnosti druhých, rozděluje úkoly, vyjasňuje cíle.
Týmový pracovník – dbá na hladký chod týmu, umí naslouchat, je diplomatický, nenápadný, často se spíše pozná jeho nepřítomnost.
Dotahovač, finišer – je pečlivý až perfekcionistický, hledá chyby a přehlédnutí, má vnitřní smysl pro dokonalost, vysoké nároky.
Realizátor – přeměňuje myšlenky v činy, je výkonný a disciplinovaný, motivuje ho týmová loajalita, často se ujímá nepříjemných úkolů.
Monitor, vyhodnocovač – má přesný, logický úsudek, nezaujatý náhled, vidí věci v souvislostech, je pomalý, ale přijde vždy se správným rozhodnutím.
Inovátor – je tvůrčí, plodí nápady (někdy až příliš neortodoxní), je volnomyšlenkář, ignoruje podružnosti. Vyhledávač zdrojů – je nadšený a komunikativní extrovert, objevuje příležitosti, rozvíjí kontakty.
Specialista – je cílevědomý, oddaný své profesi, v níž je opravdový znalec, neustále zdokonaluje své vědomosti a dovednosti, vyřeší problém, jestliže si ostatní nevědí rady.
Literatura
Jay, A. 1980, „Nobody’s perfect – but a team can be“, Observer Magazine, April 20, pp. 27
Belbin, R. Meredith, 2010, „Management Teams: Why they succeed or fail“, Third Edition, Elsevier Ltd