Když se mluví o nadaných lidech, bývají to nejčastěji děti. Jak se učí, co potřebují ve škole, jak s nimi pracovat, aby svůj potenciál neztratily někde mezi nudnou výukou a příliš velkými očekáváními okolí. Jenže z nadaných dětí vyrostou dospělí – a ti potom nastupují do práce, kde se od nich najednou nečeká jen dobrý výkon, ale také schopnost vycházet s kolegy, respektovat procesy, komunikovat s nadřízenými a vydržet u úkolů, které už pro ně často dávno přestaly být intelektuální výzvou.
Právě na pracovní zkušenosti mimořádně nadaných dospělých se zaměřila diplomová práce Bc. et Bc. Ivety Černé Specifika mimořádně nadaných jedinců v pracovním prostředí, obhájená na Katedře psychologie Filozofické fakulty Univerzity Karlovy. Autorka vedla rozhovory se čtrnácti lidmi s IQ nad 130. Většina z nich měla IQ měřené Mensou a deset respondentů je nebo dříve bylo členy Mensy.
Autorka zjišťovala, které salutory (faktory, které člověka podporují, pomáhají mu fungovat a rozvíjet se) a stresory (faktory, které ho vyčerpávají, brzdí nebo dostávají do konfliktu s okolím) jsou v pracovní zkušenosti nadaných přítomné.
Nejde přitom o reprezentativní průzkum všech nadaných lidí. Jde o kvalitativní sondu – tedy snahu porozumět zkušenostem konkrétních lidí do hloubky. A právě vlastní slova (anonymizovaných) respondentů jsou na celé práci nejzajímavější.
Když práce už nic nepřináší
Jedním z nejsilnějších motivů u respondentů byla potřeba učit se nové věci – a to jako základní podmínka dlouhodobé spokojenosti.
Jan, který pracuje ve výzkumu, to popisuje jednoduše: „Baví mě to, že zkouším objevovat nové věci. Snažím se přijít na nová řešení, která zatím neexistují.“
Adam svoji zkušenost popisuje následovně: „Já vždycky dělám nějakou práci, která mi něco dá. Po čase už mi ale nedává nic, protože je to pořád to samé, víc tam nevymyslím a nepotřebuju dál tam být.“
Natálie si proto vybírá prostředí, kde není nejchytřejší ani nejzkušenější osobou v místnosti: „V pracovním prostředí se vždycky snažím dostávat do kolektivu, kde já jsem ta, která toho ví a umí nejméně. Protože v momentě, kdy jsem v týmu, kde já jsem ta seniorní, tak mě to nebaví. Když už se nemám co a od koho učit. Takže tomu se cíleně vyhýbám.“
Vedle učení se v rozhovorech opakovaně objevovala také potřeba pestrosti. Různé projekty, různí lidé a různé typy problémů. Barbora například oceňovala kombinaci dvou pracovních úvazků: „Mě bavilo mít dvě práce najednou, protože každá mi přinášela něco úplně jiného – a je fakt, že by mě asi ani jedna z těch prací samostatně nebavila dlouhodobě.“
Někdy se však pestrost nehledá jen kvůli zábavě. Může být i způsobem, jak udržet pozornost. Cyril, který pracoval v účetnictví a auditu, popisuje rutinu nikoli jako odpočinek, ale jako situaci, v níž se mu myšlenky začnou rozbíhat jinam: „Já se snažím si z práce vybírat právě to, kde můžu nad něčím přemýšlet. Protože jakmile je to rutina, tak začnu přemýšlet o něčem jiném a najednou zjistím, že nevím, co dělám.“
Třetí potřebou spojenou s prací samotnou pak je smysl a viditelný výsledek. Marie nachází smysl v posunu žáků: „Mě strašně baví pracovat s žáky, u kterých vidím jejich posun. A u kterých mám pocit, že je rozvíjím, což by mělo být smyslem toho povolání.“
Lucie, která po zkušenosti s učitelstvím pracuje ve vlastní firmě, oceňovala bezprostřední zpětnou vazbu – něco, co při učení přichází mnohem pomaleji a méně jednoznačně: „Pro mě bylo odměňující to, že jsem bezprostředně viděla výsledek před sebou a věděla jsem, jestli je v pořádku, nebo ne. Případně jsem dostala hned zpětnou vazbu od klienta.“
Naopak Daniela popisovala frustraci z toho, když dělá zbytečnou práci: „Za dobu, co jsem tam pracovala, jsem zjistila, že plno věcí se vůbec nepoužívá, nebo se používá špatně. S tím já nic neudělám, ale prostě se na to nedokážu dívat.“
Smysl tedy pro respondenty neznamená jen abstraktní „dělat něco důležitého“. Může znamenat i úplně konkrétní potřebu vidět, že výsledek práce někam doputuje, někdo ho používá a nezůstane ležet ve firemním šuplíku.
Rychle hotovo ≠ bez potíží
Všichni respondenti uváděli jako svou hlavní výhodu logické a analytické uvažování. Mluvili o rychlém učení, schopnosti zachytávat vzorce, zorientovat se v novém systému, vidět souvislosti a vymýšlet řešení.
Daniela například popisuje, jak se dokáže rychle zorientovat v něčem, co předtím neznala: „Když je třeba nějaký nový systém, něco nového, tak se v tom docela rychle zorientuji. Byť je to něco, co jsem nikdy nedělala, tak to prostě prozkoumám a za chvilku vím, jak to funguje, a nemám s tím problém.“
Lucie podobnou schopnost spojuje s podnikáním: „Myslím si, že konkrétně v podnikání je klíčové to, že jsem schopná se doučit, co je potřeba.“ V praxi to pro ni znamená evidovat široké spektrum věcí, řešit administrativu, operativně reagovat na problémy u zakázek a vymýšlet nestandardní řešení.
Jenže vysoká efektivita není jen výhoda. Je to také zdroj zvláštních dilemat.
Daniela popisuje situaci, kdy sama měla pocit, že má málo práce, zatímco její nadřízený měl pocit opačný: „Tak jsem přišla na schůzku s myšlenkou, že toho mám málo, a on přišel s tím, že toho dělám nějak moc.“ Proto si začala říkat o další úkoly u kolegů: „A nikdo nechápe, proč to dělám. Ale mě nebaví prostě tam jen sedět a přišlo by mi nefér jít brzo domů.“
Eva řešila podobné dilema u práce na půl úvazku: „Nějaký čas jsem s tím měla chvilku i morální problém, že vlastně to, co mi má zabrat asi 20 hodin týdně, zvládám prostě za poloviční dobu.“ Nejdřív ji napadalo říct si o další práci, později ale došla k jinému postoji: „Já to vlastně dělat nemusím, můžu to prostě vnímat, jako že to je jenom nějaká moje práce, způsob obživy.“
Rychlý člověk v pomalém systému nemusí vypadat jako výkonný. Může vypadat jako někdo, kdo se nudí, vyrušuje, chce příliš mnoho nebo se neumí spokojit s tím, že má hotovo. A pokud okolí zjistí, že zvládne víc, může se rychlost obrátit proti němu.
Natálie popisuje, že když člověk několikrát vyřeší velký průšvih, začne podobné úkoly dostávat automaticky: „Takže někdy to může být i tak, že člověka zavalí prací a potom už za sebe musí začít kopat.“ Důležité je podle ní nastavit hranice a jasně říct, které úkoly mají prioritu: „Pokud si člověk nenastaví hranice, tak mu je nastaví někdo jiný. A to je hodně velké úskalí toho, když lidé ví, že od vás můžou očekávat hodně.“
Rychlost má ještě jednu méně lichotivou stránku: netrpělivost. Daniela k tomu říká: „Já chci dělat rychle a když mě někdo s něčím zdržuje, tak jsem z toho prostě nervózní a nemám úplně pochopení.“
Eva popisuje poradu, která se podle ní zbytečně točila v kruhu: „Přišlo mi, že ta diskuze prostě nikam nevedla, že každý říkal nějaké návrhy, ale že jsme se tak nějak točili v kruhu, nikdo to prostě nepřebral.“ Nakonec sama sklouzla do direktivní role: „Tak to bude takhle.“
Zajímavé ovšem je, že v diplomové práci není téma rychlosti zjednodušeno na „nadaní jsou rychlí“. Respondentka Barbora naopak uvádí, že má pomalejší psychomotorické tempo a rychlost druhých ji stresuje: „Já osobně se o sobě domnívám, že mám pomalé psychomotorické tempo, přestože jsem teda jako nadaná.“
I to je důležité připomenutí. Nadaní lidé nejsou jeden typ člověka. Rychlé myšlení neznamená automaticky rychlý pracovní styl ve všech situacích.
Perfekcionismus: Nechci se za svoji práci stydět
Jedno z nejvýraznějších témat rozhovorů je perfekcionismus. Objevil se u třinácti respondentů ze čtrnácti. Ne vždy jako problém. Často jako motor.
Karel to formuluje následovně: „Chci, abych se nestyděl za žádnou práci, kterou někde dělám, odevzdávám nebo prezentuju. Abych si řekl, že jo, to je prostě ukázka toho, jak já pracuju nebo co dokážu udělat.“
Perfekcionismus tu není nutně snaha o dokonalost pro dokonalost samu. Často jde spíš o potřebu odevzdat něco, co člověk vnímá jako odpovídající vlastním schopnostem. Jenže právě v tom může být past. Pokud člověk ví, že „by to mohlo být ještě lepší“, může být těžké uznat, že výsledek už je dost dobrý.
Jan popisuje, že shazuje vlastní velmi dobré výsledky: „I přes to, že si vlastně uvědomuju, že jsou dobré, ale vím, že by teoreticky mohly být lepší. A pak to častokrát zastíní fakt, že ty výsledky jsou velice dobré.“ Zároveň ale dodává, že ho to spíš motivuje k lepším výkonům.
Eva zase popisuje, že měla tendenci vnímat chybu jako konec světa: „Když jsem udělala nějakou chybu, tak jsem to brala hodně jako špatně. Ale potom za nějaký čas mi taky došlo, že se vlastně… nic nestalo.“
Perfekcionismus se navíc nemusí týkat jen vlastních výkonů. Může se přenášet i na očekávání vůči druhým.
Natálie otevřeně říká, že s tím aktivně pracuje: „Vysoké nároky na ostatní, tak to je pro mě často problém a často s tím bojuju.“ Dává si pozor, aby ostatním „nedávala sežrat“, že v něčem nejsou tak dobří jako ona. Dokonce má pocit, že už možná zachází do opačného extrému.
U více respondentů se ukazuje, že nejde ani tak o nárok na stejnou úroveň výkonu, ale na snahu. Františka říká: „Asi jediný nárok, co mám na ostatní, je, aby se snažili. A to je všechno. A když tam ta snaha není, tak to mě hrozně štve.“
Karel, který pracuje jako manažer, popisuje nutnost rozlišit mezi ideálním a funkčním výsledkem: „Ten člověk prostě nemusí být na tomhle levelu a uvědomit si, který je ten funkční level – tedy důležitej pro provoz a aby se úkol splnil. Ne dokonale, ale prostě splnil.“
A uzavírá to možná nejkratší větou celé kapitoly o perfekcionismu: „Nemít očekávání od sebe je těžší.“
Komunikace jako nezbytnost
Komunikační dovednosti se v práci objevují jako jeden z hlavních podpůrných faktorů. Z výpovědí respondentů vyplývá, že ke komunikaci často cíleně přistupují jako k nástroji, jímž předcházet konfliktům, převádět své myšlení do srozumitelné podoby a snažit se zajistit, aby spolu lidé vůbec dokázali pracovat.
Lucie to shrnuje takto: „Cesta do pekel je předpokládat, jakým způsobem funguje mozek toho druhého.“ Podle ní je klíčové komunikovat a ověřovat si, že lidé opravdu chápou, co se děje: „Prostě spolu komunikovat a nepředpokládat, že i když někdo má nějaké IQ, tak je nastavený komunikačně stejně.“
Karel popisuje, jak pečlivě formuluje zprávy, aby nepůsobily útočně: „Přepíšu tu zprávu pětkrát, aby tam nebyla pasivní agrese, aby to fakt nebylo jako útok.“ Vysvětluje své myšlenkové pochody a snaží se ukázat, že mu nejde o shození druhého člověka, ale o kvalitu výsledku.
To je jedna z třecích ploch, které z práce vyplývají: Nadaný člověk může problém vidět a řešit rychleji, ale pokud rovnou oznámí svůj závěr, ostatní často nevidí cestu, kterou se k němu dostal, a výsledkem není efektivita, ale odpor.
Eva připomíná ještě jiný aspekt komunikace: když člověk pracuje velmi samostatně a výkonně, může zapomenout informovat tým. „Já jsem byla velmi zodpovědná, všechno bylo hotové ještě dřív, než to mělo být, ale já jsem to pak zapomněla těm lidem dát vědět.“ A dodává: „Když je člověk hodně výkonný o samotě, tak nesmí zapomínat na to, že s někým spolupracuje.“
Být mezi svými
Zásadní přitom není jen obsah úkolů, ale i prostředí, ve kterém se pracuje.
Daniela popisovala svou frustraci z práce s nadřízeným bez technického vzdělání: „Nedokážeme se vůbec domluvit – on nechápe, když jsou v datech vyloženě chyby, že to je prostě problém.“ Karel podobně mluví o nedostatečné komunikaci v týmu: „Oni prostě spolu nekomunikují, nedají si to dohromady a často ty situace neumí vnímat tak komplexně.“
Eva popisuje situaci, kdy měla s kolegy dobré vztahy, ale některé názory si nechávala pro jiné prostředí: „Často jsem měla pocit, že nemůžu stoprocentně vyjádřit svůj názor z toho důvodu, že by to nebylo úplně pozitivně přijaté.“ Záleželo jí na dobrých vztazích, proto raději neprosazovala vše, co si myslela.
Naopak Jan popisuje svou pozitivní zkušenost s pracovištěm slovy: „Člověk se tam cítí, jako že je mezi svými. Nechováme se jako intelektuálové a nepijeme tam čaj o páté a nedumáme nad možnostmi vesmíru, to ne. Ale vlastně člověk tam cítí, že… tam jsou okolo něho lidé, kteří chápou jeho chápání.“ Nejde tak jen o sdílené zájmy. Jde o pocit, že člověk nemusí stále překládat svůj způsob uvažování do jiného tempa, jiné hloubky nebo jiné míry souvislostí.
Natálie pak popisuje tým, který funguje podpůrně a nikdo nemá potřebu „brousit lokty“ a vést „žabomyší války“: „Do práce chodíme, abychom udělali kus dobré práce, cítili se dobře, že těch 8 hodin strávíme něčím smysluplným, ale ve finále – pokud bychom ty peníze dostali bez práce, tak tam nikdo z nás nebude.“
Autorita, která není vzorem
Autority a hierarchie se jako stresor objevily u jedenácti respondentů – nejde přitom ale říct, že by měli problém obecně s autoritami. Mají problém s takovou autoritou, která podle nich nestojí na kompetenci, smysluplném rozhodování nebo schopnosti něco předat.
Gabriel říká: „Ve chvíli, kdy člověk spolupracuje se vzorem, tak od něho nasává veškeré informace a znalosti, které z něho jdou.“ Když ale člověk vzorem není, je podle něj mnohem složitější autoritu přijímat.
Lucie si představuje, že by v zaměstnanecké pozici mohla narážet na člověka, kterému by se měla podřizovat jen proto, že je v organizaci déle: „Myslím si, že kdybych teď měla od podnikání přejít do nějaké pozice s jasnou hierarchií a měla se klanět šéfovi jenom proto, že tam prostě je o 4 roky dýl a je to šéf, tak bych tam asi postupem času narazila.“
Daniela zmiňuje ztrátu respektu k nadřízenému, který podle ní neměl odborné kompetence: „Přijde mi, že takový by neměl vést datové oddělení, když tomu nerozumí.“
Karel popisuje postupný zlom ve vztahu k nadřízeným: na začátku se od nich učil a byli pro něj vzorem, později ale přišel okamžik, kdy měl pocit, že už mu nemají co předat. A právě tehdy začalo tření. „A pak je to o té komunikaci. Umět to vykomunikovat, uvědomit si svoji roli a citlivost té situace.“
Cyril popisuje podobnou zkušenost z druhé strany: „Málokterý vedoucí dokáže ocenit, že podřízený ho přečnívá, a využít ty jeho silné stránky. Naopak on začne toho svého podřízeného podkopávat.“
Irena pak zmiňuje, že rychle dosažené výsledky mohou vyvolávat žárlivost a větší kontrolu: „Opravdu ty nároky na mě byly o to větší.“
To ukazuje, jak snadno může v pracovním prostředí vzniknout napětí, pokud se vysoká schopnost rychle chápat, upozorňovat na chyby a hledat řešení potká s hierarchií, která se cítí ohrožená.
Ocenění neznamená jen pochvalu
Dalším silným tématem je ocenění a otevřenost vůči nápadům. Respondenti nemluvili jen o tom, že chtějí slyšet „dobrá práce“. Mluvili také o férovosti, možnosti diskutovat a pocitu, že jejich názor má váhu.
Cyril popisuje situaci, kdy samostatně vymyslel způsob zpracování určitého úkolu. Jeho šéf mu ale řekl, že to pro nadřízenou nebude srozumitelné: „Já jsem to bral jako plus, že jsem to vůbec takhle dokázal docela pěkně zpracovat, a on to bral vlastně jako mínus.“
Daniela by ocenila otevřenost k nápadům: „Diskuze, otevřenost k tomu, že když vidím nějaký nápad na změnu, nebo něco, co by se mělo řešit, tak aby k tomu bylo přihlíženo.“
Irena popisuje zkušenost, kdy upozorňovala na problém, ale reakce přišla až ve chvíli, kdy si ho všiml někdo jiný: „Častokrát jsem si všimla věcí, který opravdu ležely na stole týdny. Nikdo je neřešil. Potom přišel můj kolega, že si toho všimnul, jestli o tom něco nevím. Říkám: ‚Řešila jsem to týden zpátky.‘“
Naopak Eva mluvila pozitivně o týmu, kde se lidé oceňovali navzájem: „To bylo hodně fajn, že jsme se hodně jako chválili za věci a někdy mi lidi poděkovali, že jsem jim pomohla s nějakou věcí a tak, a pak jsme si tleskali.“
Adam zase nacházel ocenění u klientů: „A bylo o ně pečováno. Pečuju o ně doteďka. Tak oni tu péči oceňovali.“
Ocenění tedy v rozhovorech nemá jen emoční rozměr. Je to i potvrzení, že práce má dopad, že se člověk nemýlí v tom, co považuje za důležité, a že jeho snaha nezmizí v systému, který neumí rozpoznat její hodnotu.
Co si z toho vzít – jako zaměstnavatel i jako nadaný?
Čtrnáct rozhovorů sice nemůže říct, jak fungují všichni nadaní, určitá vodítka ale nabízí.
- Nadaný člověk často potřebuje práci, ve které zůstává co objevovat. Nestačí mu, že úkol zvládá. Pokud ho zvládá příliš snadno a příliš dlouho, může se od práce mentálně odpojit.
- Vysoká efektivita by neměla být automaticky trestána dalším a dalším přidáváním úkolů. Pokud někdo opakovaně zachraňuje průšvihy, je lákavé dávat mu všechny další. Z dlouhodobého hlediska to ale může vést k přetížení.
- Perfekcionismus může být zdrojem kvality, ale také vyčerpání. Důležité je rozlišovat, kdy je vysoký standard přínosem, a kdy už brání dokončení práce nebo spolupráci s ostatními.
- Komunikace není vedlejší měkká dovednost. V prostředí, kde lidé přemýšlejí rozdílnou rychlostí, do různé hloubky a s různou mírou abstrakce, je to klíčový nástroj spolupráce.
- A konečně: autorita založená pouze na pozici nemusí stačit. V rozhovorech se opakovaně ukazovalo, že respekt vzniká snáz tam, kde nadřízený rozumí práci, umí diskutovat, není ohrožen schopnostmi podřízeného a dokáže nastavit jasné hranice bez zbytečné kontroly.
Diplomová práce Ivety Černé tak sice nepřináší převratný objev, ale shrnuje zkušenosti, které mohou být pro mnoho nadaných dospělých velmi známé – může být úlevné vidět, že nejde jen o osobní podivnost, lenost, přecitlivělost nebo neschopnost „normálně fungovat v práci“, ale že totéž řeší i ostatní. Ať už jde o potřebu mít o čem přemýšlet, frustraci z neefektivních porad, morální dilema z příliš rychle hotové práce, snahu nepůsobit povýšeně, únavu z překládání vlastních myšlenek do podoby, kterou ostatní přijmou, napětí kolem autorit, které nejsou vzorem – nebo naopak o radost, když člověk narazí na lidi, kteří „chápou jeho chápání“.
Současně je ale ze slov respondentů vidět, že mnoho potíží nevzniká jen proto, že okolí „nestíhá“. Někdy vznikají proto, že člověk ukáže výsledek, ale ne cestu. Vidí chybu, ale nesdělí ji způsobem, který druhý dokáže přijmout. Pracuje rychle, ale neinformuje tým. Vezme si všechno na sebe, protože je to méně bolestivé než čekat na ostatní. A i toho je potřeba si být vědom a naučit se s tím pracovat.
Citace účastníků výzkumu byly pro účely článku kráceny a stylisticky upraveny. Jejich původní znění najdete v diplomové práci: mensa.click/1ow.
]]>
